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研究人员、从业人员和政策制定者关注的焦点一直是确保来自不同背景的人得到充分代表，能够共同生活、学习、工作和娱乐（多样性），以适合其独特需求的方式获得资源和机会（公平），并感到被重视和被包容（包容）。

当谈到增加多样性、公平性和包容性（DEI）时，很多人都强调“固定”个人；要么是持有偏见和歧视他人的人，要么是受到偏见和歧视的人。人们投入了大量时间和数十亿美元，通过多样性或无意识偏见培训等举措，教人们如何识别和克服自己的偏见。与此同时，已经做出了重大努力，教导传统上代表性不足的群体的人们自己站起来，面对和克服偏见和歧视。他们的想法是，如果人们可以更努力地工作，做得更好，那么DEI的增加就会神奇地随之而来。不幸的是，这两种以个人为中心的方法都没有奏效。往好了说，它们没有任何效果，往坏了说，可能会适得其反，导致一系列意想不到的后果，比如多样性减少，少数族裔员工再次遭到反弹，让传统上占主导地位的群体成员认为问题已经解决，不需要再做进一步的工作，甚至通过强化刻板印象，使偏见合法化。

组织应该重新设计系统和流程，而不是专注于改变个人的心态和行为，这些系统和流程首先会产生并延续不同的结果和排他性文化。这种“行为的”或“设计的平等”方法集中于修改组织的政策、程序和规范来支持DEI目标。通过应用行为科学的见解，组织可以将微小的变化结合起来产生实质性的结果，并通过结构选择有效地改变行为。

为了实施有效的DEI战略，公司必须检查员工管道的每个阶段，从吸引和招聘，到筛选和选择，到晋升，晋升和保留，最后到整体组织文化。通过了解这些领域的研究并应用实际的解决方案，组织可以营造一个更加多样化、公平和包容的工作场所。

• 吸引力和招聘。为了最大限度地包容和减少偏见，公司应该用中性语言取代职位描述中的性别语言，并使用代表多样性的真实视觉线索。职位描述应该是具体的，以技能为基础的，多样性陈述应该展示一个包容性的氛围，建议在实施之前进行测试。这些策略吸引了不同的申请者，并促进了更具包容性的招聘过程。
• 筛选和选择。为了确保公平的选择，公司可以将选择过程匿名化，前提是这样做不会影响未被充分代表的群体的招聘目标。采用预先确定的评分系统和评估标准的结构化面试在减少偏见和预测工作表现方面是有效的。将应用程序集一起评估，而不是单独评估，可以实现更客观、更少偏见的评估。采用横向联合评估可以防止溢出效应和光环效应，并且分组招聘候选人可以提高性别多样性。
• 晋升、晋升和保留。为了创造一个更公平的工作场所，并在现有员工中培养DEI，组织应该考虑以下改变：1)用较少文化包袱的数字取代传统的10分或100分的评估量表；2)用以行为为导向的同行评议取代自我评估；3)实施选择退出晋升，自动考虑每个超过预先确定的资格门槛的人，除非他们选择退出；4)有意鼓励来自不同身份群体的员工申请机会；5)通过明确说明何时可能，并将其重新定义为“请求”而不是“谈判”，从而明确谈判规范。
• 组织文化。为了营造一个更具包容性的环境，组织应该：1)在所有层面沟通和实践成长型思维；2)确保领导者积极支持和体现DEI价值观，为不同的声音创造安全的空间；3)在招聘和晋升等决策中灌输问责制和透明度的文化。

DEI工作的重点应该从解决个人问题转向解决系统问题，行为洞察力提供了具体的、基于证据的解决方案，组织可以实施并适应其独特的环境。在与DEI研究人员合作的同时，从业者应该对这些方法进行实验、测量和改进。推动是一个起点，但实现持久的变化需要承诺、实验，并找到适合每个组织的工具的正确组合。